阿里HRBP的发展历程.docx

经历过这么多公司见了这么多HRBP，我把见过的HRBP分为四类，业务助理、招聘专员、业务伙伴和政委四个层面。业务助理由于对业务、对组织的理解都比较浅，进入业务线无法自主工作只能听业务指挥做事，看起来不像HRBP，而是业务线的助理。华为和阿里的共同点在于业务全国化甚至全球化，有大量区域分公司，我们看到这两家公司都选择了HRBP的路，但是这两家的BP却给人不一样的感觉。好的HRBP都是被业务发展逼出来的，没有捷径可走。阿里的政委、华为的HRBP，都会确保BP在上任前自身实力过硬。在阿里政委体系发展过程中，也尝试吸引外部HRBP加入，但是能做好非常难。反倒是阿里本土从业务线来或者HR不论是阿里、华为还是军队中，BP之所以能够发挥巨大作用，是因为背后有足够强大的HR体系，如果没有足够强大的HR体系去支持BP，BP就是孤军奋战。尽管阿里不是从三支柱出发的，但仍然发展成和三支柱很像的模式，政委、HR服务台、function。没有什么成功是偶然的，我们可以看到阿里的个性，更需要看到HRBP的共性业务导向、专业支持、平台化体系化的后台是HRBP成功的重要因素。而如何构建适合自己的HRBP体系，需要HR和业务的管理者一起围绕业务痛点和组织现状一步一步探索前行。